Της δρος Μελίνας Μολέσκη, του δρος Παντελή Σολωμού και του δρος Θεόδωρου Ζαχαριάδη*
Βάσει επίσημων δηλώσεων, η μείωση των κοινωνικών ανισοτήτων βρίσκεται στο επίκεντρο των προσπαθειών, τόσο των ιδιωτικών εταιρειών όσο και του δημόσιου τομέα. Πόσο αποδίδουν όμως αυτές οι προσπάθειες; Πόσοι οργανισμοί εφαρμόζουν αποτελεσματικές πρακτικές για ισότητα στην πρόσληψη, προαγωγή και ίση μεταχείριση; Τι γίνεται με τις προσπάθειες για προστασία του περιβάλλοντος; Πώς επικοινωνούμε, διασφαλίζοντας όχι μόνο ότι η πληροφορία είναι κατανοητή αλλά και αποτελεσματική; Πώς σχεδιάζουμε τα συστήματα διακυβέρνησης για να λαμβάνουμε αποφάσεις χωρίς προκαταλήψεις; Γενικά, τι χρειαζόμαστε για καλύτερες αποφάσεις;
Εκ πρώτης όψεως, αυτά τα ερωτήματα μπορεί να φαίνεται πως είναι άσχετα μεταξύ τους ή ότι συσχετίζονται μόνο υπό την ομπρέλα της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης και των πλαισίων περιβάλλοντος, κοινωνίας και διακυβέρνησης (ESG) των διαφόρων αρχών. Αυτό όμως που τα συνδέει ουσιαστικά είναι η εξάρτησή τους από τον ανθρώπινο παράγοντα και τον τρόπο με τον οποίο όλοι μας παίρνουμε αποφάσεις. Υπό το πρίσμα της συμπεριφορικής επιστήμης, όλα αυτά τα ερωτήματα βρίσκουν λύσεις, μέσα από την καλύτερη κατανόηση της ανθρώπινής μας φύσης.
Η συμπεριφορική επιστήμη αντλεί από κλάδους, όπως τα οικονομικά, η ψυχολογία και η νευροεπιστήμη, αποκαλύπτοντας πώς παίρνουμε αποφάσεις στην πραγματικότητα, πώς αντιδρούμε σε διαδικασίες και κίνητρα και πώς συμπεριφερόμαστε. Εντοπίζει και προσπαθεί να μετριάσει τα λάθη που κάνουμε συστηματικά όλοι μας -εμείς, εσείς, δικαστές, διευθυντές εταιρειών και Υπουργείων, επαγγελματίες επενδυτές κτλ. Ας δούμε πώς μπορεί να συμβάλει στην καλύτερη υιοθέτηση κριτηρίων ESG.
«E» (environmental) για Υιοθέτηση Περιβαλλοντικών Συνηθειών
Έχουμε την τάση να νομίζουμε ότι αν οι άνθρωποι ενημερωθούν για τα πραγματικά δεδομένα ενός προβλήματος, θα πάρουν τη σωστή απόφαση και θα αλλάξουν συμπεριφορά. Αυτή η λανθασμένη αντίληψη επηρεάζει τον τρόπο που σχεδιάζουμε πολιτικές και δράσεις για το περιβάλλον, δίνοντας έμφαση στην ενημέρωση και ευαισθητοποίηση. Στην πραγματικότητα όμως, οι άνθρωποι δύσκολα αλλάζουμε συνήθειες. Ακόμα και συμπεριφορές που θέτουν σε κίνδυνο τη ζωή μας, όπως το να χρησιμοποιούμε το κινητό τηλέφωνο ενώ οδηγούμε, τις συνεχίζουμε, παρόλο που έχουμε πειστεί ότι δεν πρέπει. Αντιθέτως, ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη συμπεριφορά μας είναι το τι κάνουν οι γύρω μας. Για παράδειγμα, μελέτες δείχνουν πως ένας από τους ισχυρότερους προγνωστικούς παράγοντες για την εγκατάσταση φωτοβολταϊκών σε ένα νοικοκυριό είναι ο αριθμός των κοντινών νοικοκυριών, που τα έχουν ήδη εγκαταστήσει. Επίσης, σημαντικός παράγοντας είναι η ευκολία με την οποία μπορούμε να αλλάξουμε συνήθειες. Όταν μια νέα συνήθεια φαντάζει απλή στην πράξη ή είναι ελκυστική, τότε τα πράγματα γίνονται πολύ πιο εύκολα. Για παράδειγμα, στο Dordrecht της Ολλανδίας οι αρχές χρησιμοποίησαν ζωγραφιές παιδιών του δημοτικού, για να στολίσουν τους κάδους απορριμμάτων, και κατάφεραν έτσι να μειώσουν την παράνομη απόρριψη σκουπιδιών κατά 85%. Αυτά είναι παραδείγματα εφαρμογών της συμπεριφορικής επιστήμης για την υιοθέτηση πράσινων πρακτικών.
«S» (social) για Ισότητα, Συμπερίληψη και Διαφορετικότητα στον Χώρο Εργασίας
Δύο δεκαετίες μετά τη μελέτη της Claudia Goldin, που αναφέραμε στην αρχή, μπορεί το θέμα πρόσληψης γυναικών να μην είναι τόσο έντονο, αλλά τα θέματα ισότητας, συμπερίληψης και διαφορετικότητας παραμένουν. Και αγγίζουν, όχι μόνο το φύλο αλλά και παραμέτρους, όπως εθνικότητα, αναπηρία, ομορφιά, κοινωνικό υπόβαθρο, σεξουαλικός προσανατολισμός και νευροδιαφορετικότητα. Οι επενδύσεις εταιρειών για ενίσχυση της διαφορετικότητας, κυρίως μέσω εκπαιδεύσεων, προβλέπεται να φτάσουν τα $15,4 δισ. μέχρι το 2026. Κι όμως, με αυτές τις πρακτικές θα χρειαστούν άλλα 151 χρόνια, για να καλυφθεί το παγκόσμιο οικονομικό χάσμα μεταξύ των δύο φύλων! Υπάρχει καλύτερος τρόπος;
Πλέον, αντλώντας από τη συμπεριφορική επιστήμη, έχουμε καλύτερη εικόνα του τι λειτουργεί και τι όχι για το «S». Επιστήμονες εργάζονται, διεξάγοντας νέα πειράματα, για να διαχωρίσουν τις πρακτικές που λειτουργούν από τις τρέχουσες πρακτικές που έχουν ελάχιστο αντίκτυπο. Για παράδειγμα, μολονότι ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια για τις γυναίκες στο χώρο εργασίας είναι η έλλειψη ευελιξίας, οι περισσότεροι εργοδότες δεν διαφημίζουν ή δεν τονίζουν ότι προσφέρουν ευέλικτη εργασία. Η Ομάδα Συμπεριφορικής Επιστήμης (Behavioral Insights Team) του Ηνωμένου Βασιλείου συνεργάστηκε με το Indeed, έναν ιστότοπο εργασίας, για να διευκολύνει τους εργοδότες να διαφημίζουν ευέλικτες θέσεις εργασίας, κάνοντας απλές αλλαγές στο πρότυπο στο οποίο οι εργοδότες δημοσιεύουν τις αγγελίες τους. Η αλλαγή αυτή ενθάρρυνε την αύξηση κατά 20% του αριθμού των θέσεων εργασίας που διαφημίζονται ως ευέλικτες και την αύξηση κατά 30% των υποψηφίων.
«G» (governance) για Καλύτερες Αποφάσεις και Καλύτερη Απόδοση
Η διακυβέρνηση αφορά ουσιαστικά τη λήψη καλών αποφάσεων εντός ενός οργανισμού. Οι κανονισμοί και τα πρωτόκολλα μάς παρέχουν ένα απαραίτητο, αλγοριθμικό αν θέλετε, πλαίσιο για το «G». Τι γίνεται όμως όταν οι υπάλληλοι διστάζουν να αναφέρουν κάποιο πρόβλημα ή αποφεύγουν να αναλάβουν ευθύνη; Τι γίνεται όταν οι προκαταλήψεις, η κοινωνική επιρροή και τα νοητικά μοντέλα αναπόφευκτα επηρεάζουν τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές μας; Τότε η απλή συμμόρφωση με κανονισμούς δεν είναι αρκετή. Για αποτελεσματική διακυβέρνηση επιβάλλεται και η άνθιση μιας εταιρικής κουλτούρας διαφάνειας, επικοινωνίας, ευημερίας και ευθύνης που να ευθυγραμμίζεται με τους κανονισμούς. Ο συνδυασμός των δύο έχει βαθύ αντίκτυπο στη μακροπρόθεσμη ανταγωνιστικότητα και επιτυχία μιας εταιρείας.
Όταν ο Paul O’Neill έγινε διευθύνων σύμβουλος της Alcoa (αμερικανικός γίγαντας στην κατασκευή αλουμινίου), έθεσε την ασφάλεια ως την υψηλότερη προτεραιότητά του, παρά την αντίσταση των μετόχων. Υλοποίησε ένα αυστηρό πρόγραμμα που επικεντρώθηκε στα μέτρα ασφαλείας, πιστεύοντας ότι η βελτίωση της ασφάλειας θα ενίσχυε επίσης τη συνολική αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Κι αυτό πράγματι έγινε. Η προσέγγισή του οδήγησε, όχι μόνο σε εξαιρετική μείωση των ατυχημάτων στον χώρο εργασίας αλλά, επίσης, σε σημαντικές βελτιώσεις στην παραγωγικότητα και στην κερδοφορία. Δίνοντας έμφαση στην ασφάλεια, προώθησε, παράλληλα, την ανοικτή επικοινωνία και τη δέσμευση στην ευημερία των εργαζομένων, κι αυτό οδήγησε σε σημαντικές βελτιώσεις στη συνολική αποτελεσματικότητα της εταιρείας.
Όταν ευθυγραμμίζεται η διακυβέρνηση με την κουλτούρα και τις αξίες ενός οργανισμού, τότε δημιουργείται ένα περιβάλλον που προάγει την ορθή λήψη αποφάσεων, τη διαρκή βελτίωση και τη μακροπρόθεσμη επιτυχία. Επομένως, η διακυβέρνηση και η προώθηση της σωστής οργανωτικής συμπεριφοράς πηγάζουν από την ίδια ρίζα και αποτελούν κομβικό στοιχείο, για την επιτυχία επιχειρήσεων και οργανισμών.
Τα παραπάνω είναι μόνο μερικά παραδείγματα πώς διαδικασίες, εμπλουτισμένες με ευρήματα και πρακτικά εργαλεία από τη συμπεριφορική επιστήμη, μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα των πρωτοβουλιών ESG, τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα.
*Η Μελίνα Μολέσκη και ο Παντελής Σολωμού είναι Συμπεριφορικοί Επιστήμονες και Μεταδιδακτορικοί Ερευνητές στο Ερευνητικό Κέντρο Τεχνολογικής Πολιτικής και Καινοτομίας του Ινστιτούτου Κύπρου, που αποτελεί την πρώτη ακαδημαϊκή μονάδα στην Κύπρο που εφαρμόζει στοιχεία συμπεριφορικής επιστήμης, για τον σχεδιασμό δημόσιας πολιτικής. Ο Θεόδωρος Ζαχαριάδης είναι Καθηγητής στο Ινστιτούτο Κύπρου και προσωρινός Διευθυντής αυτού του Ερευνητικού Κέντρου.
Διαβάστε επίσης: ESG και Τράπεζες: Αλληλένδετες έννοιες εν μέσω σημαντικών αλλαγών