Αριστοτέλης: «Η ποιότητα δεν είναι µια πράξη. Είναι συνήθεια» John Ruskin: «Quality is never an accident. It is the result of intelligent effort». 

Η δημιουργία των κέντρων εξυπηρέτησης του πολίτη απέδειξε ότι, με την κατάλληλη δομή, διαδικασίες, στοχοθέτηση και κουλτούρα, μια δημόσια υπηρεσία μπορεί να είναι υποδειγματικό παράδειγμα ποιότητας. 

Η µετά την ανάκαμψη εποχή

Η ανάκαµψη από την κρίση είναι εµφανής σε πολλούς τοµείς της οικονοµίας, µε κυριότερους τον τοµέα των κατασκευών και τον τοµέα των υπηρεσιών/τουρισµού.

Η ανάκαµψη των δύο τοµέων επήλθε εν πολλοίς από την προσθήκη νέων στοιχείων στη δοµή των προσφεροµένων υπηρεσιών και προϊόντων.

Ένα κοινό χαρακτηριστικό στην ανάκαµψη και των δύο τοµέων είναι η προσπάθεια αναβάθµισης του προσφερόµενου προϊόντος. 
Για παράδειγµα, στον τοµέα των κατασκευών βλέπουµε την ανέγερση για πρώτη φορά στην Κύπρο πολυώροφων κτιρίων πολυτελείας µε πανοραµική θέα –κυρίως στα παραλιακά µέτωπα αλλά όχι µόνο– και µε διευκολύνσεις όπως πισίνες, εστιατόρια «µέσα στα σύννεφα», εναέριους κήπους κλπ. 

Στον τοµέα του τουρισµού βλέπουµε αισθητή αναβάθµιση των υφιστάµενων µονάδων, ανέγερση άλλων µε έµφαση στην πολυτέλεια χώρων και υπηρεσιών, δηµιουργία µπουτίκ ξενοδοχείων και τέλος την ετοιµασία για υποδοχή της µεγάλης ανάπτυξης που σχετίζεται µε το καζίνο. 
Ακόµη και άλλοι τοµείς, όπως αυτός της τριτοβάθµιας εκπαίδευσης, εργάζονται πυρετωδώς για τη συνεχή διεύρυνση των εκπαιδευτικών προγραµµάτων και την αναβάθµιση των υποδοµών – από ηλεκτρονικά δίκτυα µέχρι φοιτητικούς κοιτώνες.

Στον ευρύτερο δηµόσιο τοµέα η επικέντρωση εστιάζεται πρακτικά σε τέσσερεις τοµείς. Τη µεταρρύθµιση της υγείας µέσω της εισαγωγής του ΓΕΣΥ, τη µεταρρύθµιση της τοπικής αυτοδιοίκησης, τον ηλεκτρονικό µετασχηµατισµό των κυβερνητικών υπηρεσιών και τη µεταρρύθµιση στον χώρο της δικαστικής εξουσίας.

Αν αναλύσουµε όλες αυτές τις δράσεις, θα διαπιστώσουµε ότι έχουν έναν κοινό παρονοµαστή, ο οποίος δεν είναι άµεσα ορατός. Και αυτός είναι η προσπάθεια για αναβαθµισµένη ποιότητα του τελικού προσφερόµενου προϊόντος ή υπηρεσίας. Η αναβαθµισµένη ποιότητα για τον ιδιωτικό τοµέα είναι ο δρόµος για επίτευξη µεγαλύτερης προστιθέµενης αξίας από τα ίδια συστατικά στοιχεία, π.χ. το τεµάχιο γης πάνω στο οποίο θα γίνει η ανάπτυξη – και εποµένως για µεγαλύτερο κέρδος. 

Για τον δηµόσιο τοµέα σηµαίνει γρηγορότερη εξυπηρέτηση, αύξηση της παραγωγικότητας και µείωση ή έστω συγκράτηση του λειτουργικού κόστους, που σηµαίνει λιγότερη φορολογία στους πολίτες και δικαιολογηµένες µισθολογικές αυξήσεις για τους λειτουργούς του δηµοσίου. Ένα αποτέλεσµα win-win για όλους. 

Μήπως όµως προχωρήσαµε από τη θεωρία στην πράξη –µε υψηλές προσδοκίες για το αποτέλεσµα– χωρίς να πολυσκεφτούµε το τι σηµαίνει η νέα διαδροµή που επιλέξαµε; Οι δύο περικοπές για την ποιότητα που παρέθεσα στην αρχή του άρθρου φαίνονται να συγκρούονται. Στην πραγµατικότητα, όµως, αυτό που είπε αρχικά ο Αριστοτέλης συµπληρώνεται και προσαρµόζεται από τον John Ruskin. Στο πρώτο λοιπόν µέρος του άρθρου, θα εξετάσουµε πού στεκόµαστε ως κυπριακή κοινωνία σε σχέση µε το ρητό του Αριστοτέλη, ενώ στο δεύτερο µέρος θα δούµε τι πρέπει να κάνουµε σε σχέση µε το πώς συµπληρώνει την έννοια της ποιότητας ο Ruskin. 

Όταν η ποιότητα είναι μια πράξη και δεν είναι συνήθεια

Ο Αριστοτέλης όρισε την ποιότητα όχι µόνο ως συνειδητή πράξη αλλά πρώτα ως συνήθεια, µια έµφυτη ανάγκη που καλλιεργείται και ενισχύεται στον πολιτισµένο άνθρωπο. 

Από την ποιότητα πηγάζει η στάση µας απέναντι στο περιβάλλον, η επικοινωνία µε τους γύρω µας, ο τρόπος που ζούµε και συναναστρεφόµαστε, ο τρόπος που οργανώνουµε την κοινωνία µας. Η ανοχή µας σε δεύτερης ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες υποβαθµίζει σε τελική ανάλυση την ίδια µας την κοινωνική στάθµη. Η µη έφεση προς την ποιότητα σηµαίνει συµβιβασµό προς το λιγότερο καλό, κάτι που σιγά-σιγά µας παρασύρει στην αποδοχή της µετριότητας ως του αποδεκτού επιπέδου ποιότητας. Το πρόβληµα στις κοινωνίες που έχουν συνηθίσει στη µετριότητα είναι ότι από µόνες τους καθορίζουν το όριο της εξέλιξής τους ή καλύτερα περιορίζουν την εξέλιξή τους, αποδεχόµενες και συµβιβαζόµενες σε έναν δευτερεύοντα ρόλο που δεν αντικατοπτρίζει τις πραγµατικές τους δυνατότητες.

Θα τεκµηριώσω την πιο πάνω θέση αντλώντας από τα καλά και τα κακά παραδείγµατα της κυπριακής κοινωνίας του χθες και του σήµερα.

Στον ξενοδοχειακό τοµέα, είχαµε για χρόνια χτίσει τη στρατηγική µας πάνω στην πατροπαράδοτη κυπριακή φιλοξενία. Αυτή τη φιλοξενία που πηγάζει από τις ρίζες και τις καταβολές µας, τις πεποιθήσεις µας και τα πιστεύω µας – από τον Ξένιο Δία µέχρι την Ορθόδοξη παράδοσή µας. Στην πορεία και µε την ανάπτυξη του τοµέα, αυτή η βάση συµβιβάστηκε µε τους διάφορους περιορισµούς σε ανθρώπινο δυναµικό και διαβρώθηκε από το εύκολο βραχυπρόθεσµο κέρδος, µε αποτέλεσµα να φτάσουµε σε ένα σηµείο όπου οι υποδοµές που χτίσαµε δεν απέδιδαν την αναµενόµενη απόδοση γιατί δεν ανταποκρίνονταν στο τι ζητούσαν οι πελάτες µας. Χτίζαµε, µε άλλα λόγια, ξενοδοχεία τεσσάρων και πέντε αστέρων αλλά προσφέραµε ποιότητα σε περιβάλλον και εξυπηρέτηση τριών αστέρων. Αυτό είχε ως φυσικό επακόλουθο την προσέλκυση πελατών τριών αστέρων, µε όλες τις συνέπειες σε οικονοµικές αποδόσεις.

Στον τοµέα των υπηρεσιών, για χρόνια είχαµε µια καλή βάση από επαγγελµατίες λογιστές, δικηγόρους και άλλους εξειδικευµένους συµβούλους, που εξυπηρετούσαν κυρίως την τοπική αγορά. Η βάση αυτή χτίστηκε πάνω στην ποιότητα και την επαγγελµατική κατάρτιση. Αυτή η ποιότητα δεν ήταν κάτι τυχαίο ή πρόσκαιρο. Αντίθετα, τόσο οι επαγγελµατικοί σύνδεσµοι που ήταν επιφορτισµένοι µε την εποπτεία των µελών τους αλλά και οι ίδιες οι εταιρείες/οίκοι του τοµέα είχαν στο επίκεντρό τους την προσήλωση στη συνεχή εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναµικού τους και στη συνεχή προσαρµογή των πρακτικών και πολιτικών που εφάρµοζαν.

Η δε σύνδεση των µεγαλυτέρων από αυτούς µε αντίστοιχα διεθνή δίκτυα, τους εµβολίαζε σε συνεχή βάση µε βέλτιστες πρακτικές, υψηλές προδιαγραφές, απαιτήσεις και τεχνογνωσία. Έτσι, όταν ηγετικές προσωπικότητες του τοµέα, όπως ο αείµνηστος Μιχαλάκης Ζαµπέλας, έκαναν τα πρώτα ανοίγµατα στην offshore αγορά στο δεύτερο µισό της δεκαετίας του ’70, η στέρεα υποδοµή που είχαν δηµιουργήσει ήταν έτοιµη να ανταποκριθεί στις υψηλές απαιτήσεις της νέας αγοράς.

Στον δηµόσιο τοµέα, µε τις αγκυλώσεις και τις δυσκολίες στη µεταρρύθµιση αλλά προπάντων µε µια εµπεδωµένη κουλτούρα όπου η ποιότητα δεν είναι προτεραιότητα, δεν θα ανέµενε κανείς σπουδαία πράγµατα. Κι όµως… Η δηµιουργία των Κέντρων Εξυπηρέτησης του Πολίτη απέδειξε ότι, µε την κατάλληλη δοµή, διαδικασίες, στοχοθέτηση και κουλτούρα, µια δηµόσια υπηρεσία µπορεί να είναι υποδειγµατικό παράδειγµα ποιότητας. 
Η υπηρεσία αυτή έχει δοκιµαστεί από τους πολίτες, οι οποίοι την έχουν αγκαλιάσει και υποστηρίξει όσο καµία άλλη δηµόσια υπηρεσία, για τον απλούστατο λόγο ότι η ποιότητα εκεί δεν είναι (µόνο) πράξη, είναι συνήθεια.

Συνοψίζοντας, στη µετά την κρίση εποχή, έχουµε αρχίσει να διαµορφώνουµε ένα όραµα για τον τόπο, που εδράζεται πάνω σε µια συνειδητή αναβάθµιση δοµών, αντιλήψεων και ποιότητας δράσεων, περιβάλλοντος και τρόπου ζωής. 

Φαίνεται επίσης ότι ως κοινωνία έχουµε την αντίληψη και τη συνήθεια της ποιότητας εκεί όπου έχουµε δηµιουργήσει το κατάλληλο πλαίσιο για να µπορεί η αντίληψη της ποιότητας να εµπεδωθεί. Αυτή όµως η επιλεκτική και µη καθολική αποδοχή της ποιότητας θέτει σε κίνδυνο το οικοδόµηµα της ανάπτυξης που οραµατιζόµαστε.

Στο δεύτερο µέρος του άρθρου θα δούµε πώς µπορούµε ορθολογικά και ενσυνείδητα να επιδιώξουµε την καθολική αποδοχή της ποιότητας.